如何提高建筑施工项目成本管理水平.doc
如何提高建筑施工项目成本管理水平 摘 要 :建筑施工项目成本管理水平的高低 ,不仅直接影响到项目部的经济效益 ,而且关系到施工企业整体效益目标的实现和企业的未来发展后劲。目前 ,一些国有建筑施工企业在工程项目成本管理中存在的问题 ,是造成高产低效束缚企业发展的主要原因。解决的惟一办法 ,就是不断深化企业内部改革 ,强化和落实各项管理工作 ,将成本管理的控制点放到各项目部 ,以贯彻落实成本管理责任制为切入点 ,狠抓落实。 当前 ,市场经济条件下的建筑市场 ,依然是供大于求、僧多粥少的状况 ,市场竞争日趋激烈。作为历史包袱较重的国有施工企业 ,要想在这种条件下求生存、谋发展。惟一的办法就是不断深化企业内部改革 ,落实各项管理工作 ,降低施工成本 ,以使企业适应市场经济的要求。在施工企业 ,工程项目是企业各项管理工作的重心 ,是企业成本管理工作的着眼点和立足点。项目成本管理水平的高低 ,不仅直接影响着项目部的经济效益 ,而且关系到企业整体效益目标的实现。因此 ,如何与时俱进 ,切实有效地搞好工程项目成本管理 ,是摆在每位企业管理者和企业财务管理者面前的 永久课题。 纵观当前国有施工企业项目成本管理的现状 ,总体上是好的。但是 ,随着建筑市场的不断发展 ,市场对工程项目管理的标准要求越来越高 ,在这种高尺度面前 ,有些国有施工企业的管理 ,较现代企业管理的发展水平 ,便显得有点滞后。特别是工程项目成本管理方面存在的问题尤其突出 ,具体表现在 : (1) 成本水平失控 ,成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚 ,前松后紧 ,损失浪费严重。事前 ,一点点象征性的风险抵押金 ,对项目经理来说 ,所起的制约作用 ,并不是太奏效 ,致使项目承包流于形式 ,新瓶装旧酒 ,各项费用开支无约束 ,工程成本居高 不下 ,最终导致项目亏损、企业效益滑坡。 (2) 成本开支失控 ,乱挤乱摊成本。有些项目已经预期可以完成公司下达的利费指标 ,就随意扩大成本费用开支范围 ,不实发票以假当真 ,甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出 ,承揽招待费成了万花筒。 (3) 成本核算失控 ,成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况 ,导致工程结算收入与成本不相配比 ,项目结算周期过长。有些项目长期挂账或不反映盈亏 ,直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。 (4) 核算期限失控 ,成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本 ,成本核算 期限随意变更 ,项目盈亏反映不及时 ,已完工程和未完工程成本不能合理划分 ,为完成指标人为调节成本。 (5) 分包管理失控 ,风险隐患严重。只为收取费用 ,不重视对分包单位的管理 ,导致一些人钻企业漏洞的空子 ,打着企业的牌子私下对外签定工程合同 ,欺上瞒下 ,人为拖欠工程材料款 ,更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷 ,影响了企业的正常工作 ,破坏了企业的良好形象。 (6) 项目审计滞后。由于控制制度不健全 ,监督制度不得力 ,项目审计严重滞后 ,有些项目拼凑数据完成报表利润 ,项目竣工后审计发现工程亏损时 ,已成无法挽回的局面。 针对上述存在问题 ,建议将成本管理控制点放到各项目部 ,贯彻落实成本管理责任制为切入点 ,狠抓各项成本管理的落实 ,着重做好以下工作 : 一、实行全员项目成本控制 成本管理控制是指运用一系列的经验和方法 ,以降低项目成本和提高项目效益为目标 ,从项目整体出发针对不同的分工 ,进行责任划分 ,确立其责、权、利 ,建立一套全面的目标体系 ,形成一个完整的目标管理控制系统。首先 ,要建立项目经理的成本控制责任制。在工程项目部成立伊始 ,项目经理就必须和企业签定“项目目标管理责任书” ,把项目工期、质量、安全、上缴费用、经费开支 等指标以合同的形式写进责任书内 ,项目经理按上缴费用的一定比例 ,交纳风险抵押金。同时 ,企业要相应制定“项目管理考核办法” ,对工程进度、质量、安全、效益以及文明施工等指标进行跟踪检查和考核 ,认真落实责任书条款 ,兑现奖罚。其次 ,项目部也要同时明确每个岗位的责任。具体有 :技术主管和施工员的成本控制责任 ;预算员的成本控制责任 ;财务人员的成本控制责任 ;材料、机械员的成本控制责任 ;行政人员的成本控制责任以及其他人员的成本控制责任。通过责任细化 ,使各个部位、每一个环节都达到有序、协调、高效 ,真正做到千斤重担大家挑 ,人人头上有指标。 二、实行全过程的成本控制 加强成本管理 ,控制费用的重要措施 ,就是保证每个环节均能达到先算后做 ,事先拟定费用的支出计划和成本开支范围 ,以及可降低的成本比率 ,把目标成本落实到每个最小的可控制单位 ,甚至个人。例如 :在项目开张前 ,企业应先组织工程、预算、财务、材料、设备等人员对工程项目经济状况进行认真的核算评估 ,将工程价款分割后再组织施工。各项费用开支前 ,先进行经济可行性分析比较 ,对工程项目成本、费用、盈利能力等作出评价 ,对影响成本的各种因素认真分析 ,结合自身施工能力和管理水平进行成本对比 ,然后在 此基础上确定工序承包单价。对项目工程价款进行分块切割 ,分割项目各类指标 ,核定应提取资金、项目可支配费用、作业层包干成本等 ,做到事前心中有数 ,合理利用资金 ,合理降低成本。 三、实行作业层的经济核算 ,是降低工程成本的关键 工程成本的产生主要在现场 ,因此 ,抓好作业层每道工序的成本控制 ,才能有效地把成本降下来。各项目部都要重视作业层成本管理 ,应根据施工现场和施工组织设计方案以及其他成本核算相关因素 ,在项目工程造价款分割核定的分类及分项工程目标责任成本范围内 ,按照成本费用大小、生产要素配备最优 ,经济效益最佳的 投入产出思想 ,科学、合理地测算每道工序、每个单位工程应消耗的工、料、机单价 ,以班组为基本核算单位 ,实行工序单价承包 ,把项目成本控制落实到专业层。 四、实行劳务、材料、设备采购招标制 ,是降低成本的重要措施 对工程所需劳力 ,在满足内部施工队伍任务需要的前提下 ,成立外协招标办 ,对所需外部力量进行公开招标 ,择优选用 ,并按照工序承包的原则 ,拟订合同条款。对工程所需材料、设备也同样实行招标 ,通过招标 ,择优签定购销合同。 五、严格审查分包工程结算 签定分包合同一定要详细、严谨、明确 ,在实际执行中每月考核 ,发现问题及时解决 ,才能保证工程的正常进行。对分包工程结算项目应严格按分包合同执行 ,各专业分项工程都需经项目责任人 ,质检部门验收后 ,由经营部门根据实际完成的工作量进行结算。 六、将监督审计纳入项目成本管理 企业效能监察责任审计虽然不直接参与具体的生产经营活动 ,但在某些情况下 ,可以对经营效益发挥不可替代的作用 ,杜绝、提防施工领域的犯罪活动。